習近平總書記強調(diào)，組織路線對堅持黨的領(lǐng)導、加強黨的建設(shè)、做好黨的組織工作具有十分重要的意義。甘肅鐵投集團黨委始終以習近平新時代中國特色社會主義思想為指導，深刻認識新時代新征程國有企業(yè)推進黨的建設(shè)和組織工作高質(zhì)量發(fā)展的重要性緊迫性，緊緊圍繞集團公司“1146N”發(fā)展戰(zhàn)略，建強組織、配強班子、用好干部、盤活人才，為打造現(xiàn)代化鐵路投資建設(shè)集團筑牢根基，在服務(wù)國家戰(zhàn)略、聚力推進“七地一屏一通道”建設(shè)與“四強行動”實施中充分彰顯鐵投擔當。

建強嚴密組織體系，筑牢企業(yè)發(fā)展“戰(zhàn)斗堡壘”

健全四大體系，推動“提質(zhì)增效”。優(yōu)化黨建培訓體系，創(chuàng)新“互動式交流、情景式模擬、沉浸式體驗”三維教學法，破解培訓形式單調(diào)、實操薄弱問題，提升培訓實效。完善黨建管理體系，建立“3+3”清單明責制度，通過責任、任務(wù)、問題“三個清單”細化履職規(guī)范，以規(guī)則、細則、計劃“三個文件體系”夯實制度根基，破解責任模糊、執(zhí)行乏力難題。構(gòu)建質(zhì)量提升體系，通過定期檢查、半年通報、約談提醒閉環(huán)管理，及時發(fā)現(xiàn)和解決黨建工作中的質(zhì)效問題。強化考核評價體系，通過定量與定性相結(jié)合、日常與年終相結(jié)合的方式，全面評估黨建工作成效，強化結(jié)果運用，激發(fā)黨建工作活力。

創(chuàng)新載體賦能，激活“發(fā)展動能”。踐行“圍繞中心抓黨建，抓好黨建促發(fā)展”理念，深化集團公司“三融入、三促進”黨建品牌建設(shè)，推動黨組織政治功能與組織功能提升。聚焦年度目標任務(wù)，在對標一流、提質(zhì)增效、風險防范等工作中彰顯黨組織戰(zhàn)斗堡壘作用。實施“書記領(lǐng)航·專班破題”“黨員創(chuàng)績提升”攻堅行動，將黨建工作深度融入項目建設(shè)、生產(chǎn)經(jīng)營、籌融資及改革發(fā)展等重點領(lǐng)域，針對鐵路建設(shè)資本金缺口化解、專項債資金保障、兩金壓降等硬骨頭，黨員干部帶頭“揭榜掛帥”，實現(xiàn)“關(guān)鍵崗位有黨員領(lǐng)、關(guān)鍵技術(shù)有黨員守、關(guān)鍵時刻有黨員上”，推動本年度投資計劃超額完成、鐵路建設(shè)資本金缺口化解、第二批專項債成功發(fā)行、路衍公司“雙指標”突破等項目攻堅見效，黨建工作與中心工作實現(xiàn)深度融合、同向聚合。集團公司連續(xù)六年維持AAA主體信用評級，且自2023年起，連續(xù)三年實現(xiàn)“雙AAA”評級。

深化黨建共建，凝聚“發(fā)展合力”。堅持資源共享、優(yōu)勢互補、互利共贏原則，構(gòu)建多維共建格局。與項目單位結(jié)對共建，圍繞項目建設(shè)、技術(shù)攻堅、要素保障等關(guān)鍵環(huán)節(jié)，建立聯(lián)合攻關(guān)專班，提升在建鐵路項目推進質(zhì)效。與屬地社區(qū)互聯(lián)共建，通過聯(lián)合開展主題黨日、志愿服務(wù)、民生幫扶等活動，落實資源下沉、服務(wù)前移，解決群眾急難愁盼問題，厚植企業(yè)發(fā)展民生根基。強化內(nèi)部黨支部協(xié)同聯(lián)動，推動組織生活聯(lián)過、重點工作聯(lián)抓、隊伍建設(shè)聯(lián)促，打破內(nèi)部管理壁壘，構(gòu)建上下貫通、左右協(xié)同的一體化工作格局。

鍛造過硬干部隊伍，扛穩(wěn)企業(yè)發(fā)展“使命擔當”

以思想革新錨定用人導向。創(chuàng)新構(gòu)建“全覆蓋、立體化、嵌入式”的干部調(diào)研工作模式，對全級次子企業(yè)、總部部室開展干部專題調(diào)研，摸清干部隊伍現(xiàn)狀，剖析干部隊伍結(jié)構(gòu)、成長通道建設(shè)以及選任機制等方面存在的主要問題，選拔27人納入優(yōu)秀年輕干部庫。強化頂層設(shè)計，制定《集團公司管理人員選拔任用辦法》《集團公司子公司領(lǐng)導班子及其成員、集團總部中層管理人員年度考核辦法》等40余項制度，注重班子搭配科學性、干部選用實績先導性、干部調(diào)整流動暢通性和干部培養(yǎng)綜合多元性。按照“老中青有機搭配、工作經(jīng)歷經(jīng)驗互補、知識實踐結(jié)合、性格氣質(zhì)相容、整體功能最優(yōu)”原則，分階段推進三支人才隊伍培育，夯實集團公司改革發(fā)展生力軍。

以機制創(chuàng)新拓寬“能上”路徑。突出政治標準，堅持實干實績導向，精準選優(yōu)配強干部。2019年以來，集團公司黨委管理干部中80后占比從15%提升至30%，高級職稱占比達45%，結(jié)構(gòu)整體顯著優(yōu)化。堅持黨管干部原則和發(fā)揮市場機制作用相結(jié)合，加大管理人員競爭上崗力度，重點領(lǐng)域新提任干部競爭上崗占比從30%提升至63%。近年來推動12名干部“跨單位、跨專業(yè)、跨部門”交流至基層一線鍛煉成長，占調(diào)整總數(shù)63%。累計選派11名干部職工外派掛職。堅持全鏈條綜合培養(yǎng)和差異化能力提升相結(jié)合，每年開展30余期培訓覆蓋2000余人次，7名80后干部先后選拔到本部中層正職或子企業(yè)班子正職崗位。

以方法創(chuàng)新完善“能下”機制。深化推進經(jīng)理層成員任期制和契約化管理質(zhì)量提升行動，集團公司全級次企業(yè)經(jīng)理層成員和經(jīng)理層聘任的管理人員簽訂“兩書一協(xié)議”，從共性指標、個性指標、約束指標三方面進行量化考核，以“軍令狀”標準約定經(jīng)理層成員退出條款，將經(jīng)營業(yè)績考核結(jié)果不合格調(diào)整納入“下”的重要渠道，打破崗位“鐵飯碗”。綜合運用績效考核、民主測評、監(jiān)督意見等強化精準考核，推動管理人員動態(tài)調(diào)整，近年來集團公司實施末等調(diào)整和不勝任退出的中、基層管理人員比例分別達到11%、9%，員工市場化退出率超過3%。強化“下”后管理，通過教育關(guān)懷、設(shè)崗搭臺、跟蹤管理等方式，幫助干部卸下包袱、輕裝上陣。

加強人才隊伍建設(shè)，激活改革發(fā)展“創(chuàng)新引擎”

系統(tǒng)育人，鍛造“履職擔當”硬實力。以“精準賦能、學用結(jié)合”為核心，緊扣鐵路投資建設(shè)及運營需求，制定分層分類、精準滴灌的年度培訓計劃，設(shè)置五類30余項培訓項目，鐵路項目建設(shè)、運營管理等業(yè)務(wù)知識培訓占比超41%。構(gòu)建外部優(yōu)質(zhì)資源與內(nèi)部實踐案例雙軌培養(yǎng)模式，選派骨干圍繞項目建設(shè)、經(jīng)營發(fā)展、市場開拓等重難點任務(wù)調(diào)研交流，推動參訓人員將理論轉(zhuǎn)化為實操舉措，提升管理決策科學性與執(zhí)行效率。持續(xù)深化導師幫帶機制，構(gòu)建“雙庫雙清單”導師幫帶體系，遴選70余名鐵路建設(shè)運營、財務(wù)管理、黨建業(yè)務(wù)領(lǐng)域骨干組建導師庫，幫帶員工覆蓋面超50%。實施“一線歷練”計劃，近三年選派14名青年員工到重點項目實戰(zhàn)鍛煉，4人因表現(xiàn)突出獲提拔任用，5名優(yōu)秀青年借調(diào)省直部門歷練，形成“一線育才、實戰(zhàn)提能、實績用人”的良性循環(huán)，全面提升員工履職擔當能力。

靶向引才，攻堅“高質(zhì)量發(fā)展”難題。積極拓寬引才渠道，開?展2025年度高校招聘，重點招聘項目建設(shè)、鐵路運營、路衍產(chǎn)業(yè)等領(lǐng)域?qū)I(yè)人才，通過入職培訓、導師結(jié)對、精準定崗，為發(fā)展注入新鮮血液。深化柔性引才，邀請鐵路行業(yè)專家通過項目合作、聯(lián)合攻關(guān)破解天隴、中蘭、地方鐵路公司等重點項目多處“卡脖子”技術(shù)難題。引才賦能成效顯著，天隴鐵路融合信息技術(shù)，引入“三維斷面掃描技術(shù)”，3分鐘內(nèi)即可完成隧道斷面數(shù)據(jù)采集與高精度三維建模，大幅提升效率；中蘭鐵路北灘站光伏項目并網(wǎng)發(fā)電，年節(jié)約電費約36萬元，實現(xiàn)綠色節(jié)能；地方鐵路公司立足轉(zhuǎn)型發(fā)展提前謀劃研究利用環(huán)線鐵路試驗中心地塊開展鐵路構(gòu)件加工等路衍經(jīng)濟業(yè)務(wù)；路衍公司與蘭州大學聯(lián)合攻關(guān)科研課題，獲省國資委100萬元專項補貼，實現(xiàn)科技創(chuàng)新在鐵路建設(shè)產(chǎn)品上的首次突破。

激勵約束，激活“高質(zhì)量發(fā)展”動能。以強化激勵約束為核心，構(gòu)建“差異化、強激勵、硬約束”收入分配機制，建立了黨建與經(jīng)營業(yè)績的“四類一人”考評機制，強化考核結(jié)果與剛性兌現(xiàn)的雙向關(guān)聯(lián)，有效激發(fā)人才隊伍干事創(chuàng)業(yè)熱情。建立集團經(jīng)營業(yè)績與子公司工資總額剛性掛鉤機制，形成分類差異化工資總額管理體系。堅持“一企一策”導向，分層分類精準設(shè)置考核指標，引導子公司制定貼合自身實際的薪酬辦法并科學設(shè)定分配比例，鐵路項目公司績效薪酬占比超40%，充分競爭類公司占比超50%。近年來，業(yè)績優(yōu)劣機構(gòu)間績效差距合理拉開，集團總部同職級管理人員、子公司領(lǐng)導班子成員績效工資差比最大達2.5倍以上，蘭外子公司員工薪酬高于蘭內(nèi)及總部同崗位員工，關(guān)鍵崗位、業(yè)績突出崗位平均薪酬較公司整體平均水平高15%，鮮明樹立重實績、重一線導向。

供稿：黨委組織部（人力資源部）

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