一、現(xiàn)象與關(guān)注

三一重機于2025年11月正式接管安徽、河南兩省的工程機械代理業(yè)務(wù)，終止與合肥湘元的合作……”

近幾年來，品牌大象（廠家）多有改變渠道經(jīng)營方式，不足為奇，而此事件備受關(guān)注，議論紛紛，可能是如下原因：

• 湘元系代理商是三一代理商模式的楷模，為三一打開市場立下汗馬功勞，當年渠道的中流砥柱。如今走到這一步，信任基礎(chǔ)徹底崩裂，沖突的實質(zhì)究竟是什么？

• 在行業(yè)江湖上流傳著，雙方都有可以指責對方的失信或違約的具體事實，包括雙方老大曾經(jīng)的各種約定和承諾，甚至更有少東家上臺，雷厲風行，快刀斬亂麻處理遺留問題之說……

• 品牌大象在整個產(chǎn)業(yè)鏈里具有絕對話語權(quán)，氣大財粗，通過各類強勢條款，各種非契約平等關(guān)系，對代理商嚴格管控，使其失去法人企業(yè)應(yīng)有的一些權(quán)益和商業(yè)利益，這都是公開的行業(yè)實情。

• 而代理商為了捍衛(wèi)自身權(quán)益和商業(yè)利益，想盡一切辦法，見機而為，利用市場變化一切可乘之機，獲取更多的商業(yè)利益，不可能所有的商業(yè)行為與大象相向而行，這也是眾目昭彰的市場普遍現(xiàn)象。

二、從中國工程機械行業(yè)格局上看

就中國工程機械市場的發(fā)展史看，海外品牌大象和國產(chǎn)品牌大象，都在不同的歷史階段，為中國工程機械市場的繁榮做出了貢獻，它們都是行業(yè)英雄。

不論海外還是國產(chǎn)品牌大象的成功，都離不開代理商的汗馬功勞和前赴后繼。代理商為中國工程機械市場的發(fā)展和繁榮，做出了不可磨滅的貢獻。代理商是沖鋒陷陣的行業(yè)好漢！（詳見筆者英雄與好漢的恩恩怨怨何時了？--工程機械商業(yè)模式變革的前夜一文）

三、問題的提出

如此沖突，是傳統(tǒng)的代理商體系不能適應(yīng)當下市場變化，本身有無法逾越的制度缺陷而在中國市場發(fā)展的必然結(jié)果？還是傳統(tǒng)的代理商體系本身是可行的，符合市場規(guī)律的，而當下的沖突，只不過是具體執(zhí)行中不完美的短暫現(xiàn)象？

筆者曾經(jīng)很早（2019年）就公開質(zhì)疑工程機械傳統(tǒng)代理商模式在中國工程機械市場的環(huán)境下，其生命力的可持續(xù)行性，并指出它在中國市場的逐步衰落。筆者的認知，在本人著作《二十年博弈，中國工程機械市場的巨變》一書，及相關(guān)系列文章代理商體系在中國市場的衰落—中國工程機械代理商會消亡嗎？（上），（中），（下）》中有詳盡論述，在此不再贅述。

四、XXP（筆者）之見:

幾十年來，品牌大象英雄輩出，代理商好漢人才濟濟。兩個群體——制造商和代理商，為了把共同的事業(yè)做好，為解決相互之間各種各樣的矛盾，幾十年來絞盡腦汁，盡管英雄和好漢用盡智慧，嘗試了不少改良，仍然無法改變兩者合作局面的繼續(xù)惡化。

顯然，實質(zhì)是代理商體系本身不適合中國市場，其商業(yè)模式制度性的弊端，無法從局部的改良而根本的解決。雙方最后分手，也是無可奈何的選擇。

五、相關(guān)代理商體系衰落的市場變化

1.產(chǎn)業(yè)商業(yè)鏈的變化

以XXP（筆者）的大象,螞蟻兔子（中小微企業(yè)），狼（代理商）的比喻看：

通過以上幾圖，其結(jié)論是清晰的：傳統(tǒng)代理商原有相對封閉和獨立的自循環(huán)體系：“從產(chǎn)品的銷售利潤開始，到售后服務(wù)，一直到其產(chǎn)品的“死亡”(包括再生)的每一個商業(yè)環(huán)節(jié)上獲取利潤的獨占性”,其體系的根基已經(jīng)被碎片化及社會化摧毀，代理商原有的豐厚利潤市場環(huán)境不存在了。相關(guān)內(nèi)容詳見筆者本人的著作及相關(guān)系列文章。

2.產(chǎn)品銷售毛利率大幅下降

產(chǎn)能過剩，同質(zhì)化嚴重，引發(fā)內(nèi)卷及惡性價格戰(zhàn)，尤其是融資金融促銷策略，追求占有率的過度營銷，使銷售毛利率下降，并催生大量壞賬，形成巨大的債權(quán)債務(wù)風險，代理商無法承擔回購擔保的責任，其防火墻作用失效，品牌大象最終要“兜底”的壞賬風險。詳見筆者《工程機械行業(yè)債務(wù)糾紛的長期性和復雜性（上，下）》。

3.互聯(lián)網(wǎng)信息化對行業(yè)所有環(huán)節(jié)的滲透

大數(shù)據(jù)、人工智能、互聯(lián)網(wǎng)、物聯(lián)網(wǎng)，不僅僅著名品牌大象自身重金投入的幾十家互聯(lián)網(wǎng)大型平臺，行業(yè)商業(yè)鏈的互聯(lián)網(wǎng)平臺更有四千多家。再加上近百萬的行業(yè)自媒體，構(gòu)成了新興的行業(yè)商業(yè)模式，對傳統(tǒng)代理商體系產(chǎn)生革命性的沖擊。尤其是代理商曾經(jīng)壟斷的對終端客戶的信息鏈，受到了毀滅性的打擊。

六、人道天道如此，分手是雙方理性選擇

1.品牌大象不得不重新評估與代理商的合作價值

隨著市場的變化，既然與代理商的合作不僅沒有提高市場占有率，售后服務(wù)的作用也有限，還形成巨大的債權(quán)債務(wù)風險，最終還是大象要“兜底”負擔，甚至形成商業(yè)累贅。那么，大象將不得不重新評估代理商業(yè)模式的合理性和必要性。

2.代理商的思維和可能的選擇

市場低迷，品牌大象以市場占有率為主導的強行政策，使得代理商獲利微薄，慘淡經(jīng)營。本來在代理商體系中，代理商唯一可追求的是商業(yè)利益，而不是其他各種各樣的“名分和虛榮”。一旦商業(yè)利益沒有了保障，一切都是為他人做嫁衣裳。那么，當商業(yè)利潤不能滿足時，退出、逃逸、躺平、改換門庭或“叛變”都有其合理性。

3.客戶如手足，代理商如衣服

品牌大象永遠不會放棄客戶，可代理商卻永遠是“一件衣服”。在重大利益沖突時，只要是為保證品牌持續(xù)競爭力的需要，大象不“換衣服”不符合品牌大象的長遠利益。

4.大象直接下海面對終端客戶

品牌大象的追求：直接面對終端客戶，不僅要提高市場占有率，還能把給代理商讓利的部分回饋客戶，甚至還能自己留一些。這是許多品牌大象建立直銷體系，或者重資產(chǎn)投入各類物聯(lián)網(wǎng)銷售平臺的思考邏輯。

七、“斬首行動”的時間和背景及結(jié)果

其實，類似三一和湘元的故事，十幾年來，無論韓系代理商，還是日系代理商，在中國市場上已經(jīng)多次重復發(fā)生（詳見筆者文章《品牌大象訴訟代理商或供應(yīng)商，誰贏了？》。憶往昔，這些事件都有幾個如下共性：

1.在每個體系中，品牌大象最大動干戈的，都是對本體系內(nèi)的首部優(yōu)秀代理商，這有可能，對首部的代理商“斬首行動”，可以以一警百，以示大象的威嚴和不可侵犯……再是，有可能這些優(yōu)秀的首部代理商，居功自傲，忘了自身“只不過是一件衣服”的身段，多有冒犯之舉……

2.“斬首行動”發(fā)生的時間，大多是品牌大象高層領(lǐng)導的換屆之后，這也可能是工程機械行業(yè)講究江湖豪情，想當初雙方老大老小同一戰(zhàn)壕，流血流汗，茅臺酒推杯換盞，把酒言歡。英雄為好漢承諾的慷慨之詞，而好漢表忠心肝腦涂地之言，歷歷在目，到頭來實在是下不了手……

3.相關(guān)代理商所有者個人財產(chǎn)的“揭竿而逃”。兩者的沖突或分手，必然涉及債權(quán)債務(wù)的清算。由于代理商體系的個人全風險連帶擔保的規(guī)則，絕大多數(shù)代理商股東們會積極轉(zhuǎn)移個人財產(chǎn)，以免清算時的個人財產(chǎn)損失。

4.從韓系和日系品牌大象經(jīng)歷看，如此沖突下的整頓代理商體系后，其市場占有率都是大幅下降，代理商隊伍迅速縮減，沒有一個是因此提高了其品牌的競爭力（從十幾年來市場份額變化，清晰可見）。

八、代理商，直營，及其他渠道模式生存的重要判據(jù)

就筆者的認知，銷售毛利潤是代理商，直營，及其他模式生存的重要判據(jù)。就現(xiàn)在的市場實情，工程機械（以挖掘機為例）的銷售成本在6%-12%。渠道的生存，不論是廠家補貼、銷售差價、還是售后服務(wù)利潤補充，至少要保證最低6%銷售成本的覆蓋。當下，除了大型設(shè)備的銷售，其他設(shè)備尤其是小型設(shè)備的銷售利潤，都不能保證如此成本利潤結(jié)構(gòu)。詳見筆者直銷能根本改變大象效益下滑趨勢嗎？一文。

九、卡特彼勒的代理商體系會怎么樣？

雖然卡特彼勒在中國市場進展并不是很理想（詳見筆者假如卡特彼勒學習了特斯拉，三一徐工還有機會嗎？一文），可是其代理商體系至今為止還沒有發(fā)生過像韓系、日系、國產(chǎn)系這類內(nèi)部沖突，這也是卡特彼勒頂層引以自豪之處。稱之為正宗的代理商體系之優(yōu)勢。遺憾的是，盡管卡特彼勒的代理商全部是海外的“正宗專業(yè)殺手”，但就中國市場現(xiàn)在的實情，銷售毛利同樣很低，絕大部分產(chǎn)品毛利不足6%。顯然，如果卡特彼勒不給其代理商繼續(xù)“輸血”（讓利），其代理商能活多久？還會繼續(xù)留在中國市場嗎？

當然，卡特彼勒代理體系中，不存在代理商頂層個人承擔全風險連帶責任擔保，就是在經(jīng)營的最困難時，也用不著轉(zhuǎn)移個人財產(chǎn)而回避代理商經(jīng)營風險。

十、傳統(tǒng)代理商體系的來源，多樣化，核心，及弊病

來源：工程機械代理商體系是西方發(fā)達國家工程機械巨頭為增加市場競爭力，自身“發(fā)明創(chuàng)造”的一種模式（比如，卡特彼勒在1919年已經(jīng)采用了代理商體系），隨后，全球絕大部分制造廠家追隨并采用。

多樣化：韓系、日系、美系、中國特色等等，全球有眾多代理商模式，可契約內(nèi)容和執(zhí)行方式有很大不同。從其代理協(xié)議書中，可以清晰的看到，因國家、地域、政治制度、文化習慣、產(chǎn)品類型、企業(yè)屬性等等差異而不同。

核心原則全世界的工程機械代理商體系，不論是海外品牌的，還是國產(chǎn)品牌的，盡管在許多具體條款或執(zhí)行環(huán)節(jié)有所不同，但是，它們的核心原則都是一樣的：堅定維護大象的利益，為此為大

弊?。合嚓P(guān)制度和規(guī)則的缺陷

“包容性制度”（權(quán)力制衡和約束、法治和產(chǎn)權(quán)保障）促進 繁榮，而“汲取性制度”（如資源壟斷、權(quán)力集中）導致停滯（2024年諾貝爾經(jīng)濟學獎的“制度決定論”）。

十一、現(xiàn)代代理商體系將在中國市場出現(xiàn)是大概率

在百年不遇的政治經(jīng)濟大格局下，大數(shù)據(jù)、人工智能、互聯(lián)網(wǎng)、去品牌化、去中心化、扁平化等等新概念，必然對傳統(tǒng)行業(yè)產(chǎn)生革命性的沖擊。

盡管傳統(tǒng)代理商體系是全球工程機械市場的主流模式，但是它脫離不了上次工業(yè)革命的局限性。在全世界最大的，也是競爭最激烈的市場——中國市場上，海外品牌大象和國產(chǎn)品牌大象，自身與其代理商群體，十幾年來的實際沖突和對抗中，證明了其體系本身許多無法跨越的制度性弊病，市場中的實際現(xiàn)象正在演示著如此商業(yè)模式逐步的衰落。從當下情況看，比XXP本人在2019年曾經(jīng)的預(yù)測還要嚴重的多。

中國工程機械市場是全世界最大的行業(yè)市場，全世界競爭最激烈的市場。在中國這塊工程機械的熱土上，聚集了全世界最優(yōu)秀的行業(yè)人才，有世界巨頭品牌大象，崛起的國產(chǎn)品牌大象，三百多萬家的供應(yīng)鏈，成千上萬的兔子螞蟻，英雄輩出，好漢無盡。工程機械行業(yè)商業(yè)模式的變革，新型的代理商模式將在中國市場上率先出現(xiàn)是大概率事件。這將對全世界工程機械行業(yè)的商業(yè)模式會產(chǎn)生深遠的影響。XXP本人對此深信不疑

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