今年以來，山東能源棗礦集團濱湖煤礦針對傳統(tǒng)修舊利廢工作中“考核脫節(jié)、吃大鍋飯”的現(xiàn)象，創(chuàng)新推出“訂單交易+計件考核”管理模式，推動修舊利廢從“要我做”的被動執(zhí)行，轉(zhuǎn)向“我要做”的主動突破，為企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展注入強勁動力。

為徹底激活修舊利廢潛能，濱湖煤礦以市場化精益化“六精六提”融合管理為抓手，打破設(shè)備制修廠與區(qū)隊之間傳統(tǒng)的“平行服務(wù)”模式，重新構(gòu)建起“市場買賣”的新型關(guān)系，同步搭建起全流程可控、各環(huán)節(jié)協(xié)同聯(lián)動的閉環(huán)考核體系，讓“修舊”有標準、“利廢”有動力。

今年初，該礦精準測算年度修復(fù)總費用，將其拆解為設(shè)備制修廠的“收入基數(shù)”與生產(chǎn)單位的“成本額度”，從源頭確立“花錢買服務(wù)”的市場化邏輯。其中，生產(chǎn)單位作為“需求方”，全程負責提出維修需求、提供維修材料、驗收修復(fù)成果并支付對應(yīng)費用。設(shè)備制修廠作為“供應(yīng)方”，承接來料加工修復(fù)任務(wù)，對修復(fù)質(zhì)量與效率負責。考核部門作為“監(jiān)督方”，聚焦維修價格制定、交易結(jié)算監(jiān)管，確保三方權(quán)責清晰、各司其職，為模式平穩(wěn)運行筑牢根基。

該礦制定“菜單式”物資回收復(fù)用制度，開展廢舊物資“淘寶”行動，實現(xiàn)日考核、周通報、月兌現(xiàn)，今年1月至9月回收廢舊物資價值700余萬元，復(fù)用各類設(shè)備材料價值400余萬元。

“任務(wù)變訂單”，是激活執(zhí)行效能的關(guān)鍵一招。每月初，生產(chǎn)單位結(jié)合井下實際生產(chǎn)需求，詳細列明待修配件的規(guī)格、數(shù)量、交付時限等關(guān)鍵信息，向設(shè)備制修廠下達“精準維修訂單”。設(shè)備制修廠則按照“計件考核”原則，將訂單任務(wù)細化分解至各個班組，再落實到具體職工，職工工資直接與修復(fù)合格配件的價值掛鉤，修復(fù)數(shù)量越多、合格率越高，收入就越高。這一機制讓模糊的“工作任務(wù)”變成量化的“責任清單”，點燃了職工“多干多得、干好得優(yōu)”的工作熱情。

雙向考核結(jié)算，為收支管控裝上“硬約束”。各區(qū)隊圍繞單體支柱、鐵鞋、三用閥等關(guān)鍵物資，從回收、修復(fù)到復(fù)用全鏈條發(fā)力。月末，該礦考核部門依據(jù)訂單完成情況，對設(shè)備制修廠與區(qū)隊實施雙向激勵約束機制。對設(shè)備制修廠嚴格按照“訂單完成量+修復(fù)合格率”核算工資，未達標部分按比例直接扣減費用。對各區(qū)隊按照“訂單實際支出”核算成本，同時建立“降本獎勵”制度，若修復(fù)費用較新件采購成本節(jié)省超過10%，即按照節(jié)省金額的15%給予區(qū)隊獎勵，樹立“降本就是增收”的導(dǎo)向，倒逼區(qū)隊主動參與修舊利廢。

該礦“分體可伸縮式U型鋼棚高效支護與回收復(fù)用”“雙向創(chuàng)效自主修復(fù)液壓支架”“31603對拉工作面精益設(shè)計”3項經(jīng)驗，入選棗礦集團案例手冊。

制度變革帶來了職工的心態(tài)變化，設(shè)備制修廠職工徹底丟掉“大鍋飯”思維，從過去“等著派活”變?yōu)槿缃瘛爸鲃诱一睢保€自發(fā)組建“修復(fù)技術(shù)小組”鉆研工藝，修復(fù)合格率因此提升至98%。各區(qū)隊則主動完善舊件回收管理流程，確?；厥崭鳝h(huán)節(jié)“無死角”，全礦形成“人人算成本、個個想創(chuàng)效”的濃厚氛圍。

通過“訂單化+市場化”的雙輪驅(qū)動，濱湖煤礦不僅將企業(yè)要求轉(zhuǎn)化為市場需求，更把職工的責任與利益緊密聯(lián)結(jié)，提升了資源配置效率。如今，“市場化思維”已深植于全礦職工心中，“自主控支、主動增收”的可持續(xù)創(chuàng)效生態(tài)逐步成熟，為礦井修舊利廢工作的長效開展提供了堅實保障。

作者：孫冬 版面編輯：樊菲

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來源：中國煤炭報

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